Julien Lescs, cofondateur de KIMPA, accompagne les familles entrepreneuriales dans leurs enjeux de gouvernance, de transmission et de transformation. Dans son ouvrage Réinventer la gouvernance familiale, publié chez Dunod, il développe notamment le concept de « famille à visée régénérative ».
Pour Hubfinance, il revient sur ce que l’on transmet réellement, la place de la Next Gen, le rôle du family office et la nécessité de passer d’une logique d’égalité à une culture de l’équité.
La transmission patrimoniale est souvent abordée sous l’angle des actifs, de la fiscalité ou de la gouvernance. Mais le véritable enjeu ne serait-il pas plutôt de donner envie d’hériter ?
Julien Lescs : La première question à se poser, c’est : qu’est-ce qu’on transmet ? On ne transmet pas seulement une entreprise familiale, une fondation, de l’immobilier ou de l’argent. On transmet avant tout une histoire, un récit.
Et dans les familles multigénérationnelles, il existe souvent plusieurs récits au sein d’une même famille. Les membres ne racontent pas nécessairement la même histoire. C’est pourquoi nous travaillons d’abord à les rassembler pour revisiter ensemble leur histoire. Nous avons notamment développé le concept de double courbe de vie de la famille : on fait tracer la courbe de vie de l’entreprise familiale sur plusieurs générations et, en parallèle, celle de la famille entrepreneuriale, c’est-à-dire des actionnaires familiaux, pas nécessairement des dirigeants. On constate alors que l’entreprise peut être en haut alors que la famille est en bas, et inversement.
Cela permet de faire émerger les valeurs de la famille et de comprendre pourquoi cette richesse existe. Si l’on ne comprend pas ce récit, certaines personnes peuvent ne plus s’y reconnaître et entrer dans une logique très transactionnelle : « Mes parents ont travaillé très dur, maintenant je vais en profiter. » À ce moment-là, la transmission devient beaucoup plus fragile.
Au-delà des actifs, qu’est-il essentiel de transmettre pour assurer une véritable continuité familiale ?
Nous parlons de quatre capitaux : le capital financier, le capital réputationnel, le capital humain et le capital sociétal, notamment social et environnemental. Bien sûr, il faut gérer le civil, le fiscal, le patrimonial et les investissements. Comme me dit souvent mon associé : « Ça, c’est la partie compliquée que gèrent les family officers. Chez KIMPA, j’interviens surtout sur la partie complexe. »
La partie complexe, la dynamique émotionnelle du système familiale. Une question me paraît particulièrement importante : est-ce que l’amour est conditionnel à la participation au projet familial ?
Vous pouvez avoir quelqu’un qui porte l’entreprise parce que personne d’autre ne voulait s’en occuper et qui se retrouve finalement en conflit avec son père, sa mère ou ses frères et sœurs. J’échangeais encore récemment avec une famille dans laquelle un membre me disait : « Je viens de perdre mon couple, je suis fatigué. L’entreprise va beaucoup mieux, mais l’organisation familiale ne fonctionne pas. Et maintenant, je suis en conflit avec toute ma famille alors que je porte tout le fardeau. » C’est cela aussi, la transmission.
Comment concilier alors l’histoire familiale avec les aspirations propres à chaque génération ?
Il y a deux énergies qui créent de l’ambivalence dans toutes les familles : la liberté et la responsabilité.
Je dis souvent à mes clients : « Vous me dites que vos enfants sont libres de faire ce qu’ils veulent dans leur vie. Très bien. Mais vous leur avez donné des actions. » Ils peuvent faire médecine, devenir artistes, footballeurs, kinés ou entrepreneurs. Mais ils restent propriétaires. Et à partir du moment où vous êtes propriétaire, vous avez une responsabilité.
La vraie question devient donc : quel propriétaire voulez-vous être ? Il faut bien distinguer le cercle du business et le cercle actionnarial. Vous pouvez ne pas travailler dans l’entreprise familiale et rester pleinement actionnaire. C’est souvent là que les familles doivent encore professionnaliser leur gouvernance.
Il faut aussi permettre à chacun de construire son propre chemin. J’aime parler d’individuation, être capable de mieux se connaître pour construire son propre chemin puis le lier à sa façon au contexte familial : pouvoir dire « j’y vais parce que j’en ai envie » plutôt que « j’y vais parce que c’est mon devoir ». Cela suppose notamment d’accompagner les jeunes assez tôt, de travailler sur leurs aspirations, leurs études et leur projet professionnel, et de leur donner un véritable territoire d’action pour qu’ils puissent développer cette liberté mais aussi leurs responsabilités.
Vous utilisez des outils spécifiques pour accompagner ces dynamiques. Quel est leur rôle ?
Le génogramme est un outil particulièrement intéressant. C’est un arbre généalogique complété par des symboles qui représentent les relations émotionnelles entre les membres de la famille : relations conflictuelles, fusionnelles, distantes ou rompues.
On peut alors identifier plusieurs rôles clés. Il y a évidemment le dirigeant du business ou de la holding. Mais il existe aussi ce que j’appelle le Chief Emotional Officer, souvent une personne qui a la capacité de naviguer facilement entre les différentes branches de la famille, il connaît souvent les secrets et qui comprend les différentes versions du récit familial.
L’enjeu est également de mieux comprendre la place des membres qui peuvent être perçus comme « difficiles » ou en marge du système familiale. Plutôt que de chercher à les écarter, il s’agit de comprendre ce qu’ils expriment, ce qu’ils portent et ce que la famille n’a éventuellement pas voulu regarder. C’est cette lecture systémique qui permet de faire émerger et comprendre la génèse de certaines tensions et, progressivement, de s’en servir pour professionnaliser la gouvernance familiale.
Quel rôle le family office doit-il jouer dans cette nouvelle gouvernance familiale ?
Pour moi, toutes les familles devraient avoir quelque chose qui s’appelle un family office. Il peut être interne, externalisé, hybride ou prendre une forme beaucoup plus légère. Les Anglo-Saxons ne se demandent pas tellement s’ils doivent en avoir un, mais plutôt quand et lequel.
Historiquement, le family office a deux missions : préserver l’harmonie de la famille et protéger le patrimoine. la plupart des family office font assez mal cette première mission et se concentrent exclusivement sur le patrimoine. Chez KIMPA, nous avons développé le concept de Family Office 2.0, avec trois missions supplémentaires.
La première est de rendre progressivement le patrimoine indépendant de l’entreprise familiale. Si toute la richesse est concentrée dans l’entreprise historique, l’entreprise doit protéger la famille et la famille reste dépendante de l’entreprise. Créer une indépendance patrimoniale permet davantage de liberté.
La deuxième est de créer les conditions d’une orientation entrepreneuriale distinctive à chaque génération. Il faut sortir de l’adage selon lequel la première crée, la deuxième développe et la troisième dilapide. Parfois, la troisième ne réussit pas simplement parce que les générations précédentes n’ont pas créé les conditions pour qu’elle puisse entreprendre. Pourquoi est-ce important ? Parce que les entreprises familiales qui passent les générations font quelque chose que ne font pas les autres, elles développent cette orientation entrepreneuriale de manière distinctive à chaque génération, permettant à la nouvelle génération de se réaliser tout en répondant aux enjeux de sa génération.
Enfin, le Family Office 2.0 doit permettre de mesurer ce qui compte : le rendement, le risque et l’impact. Les données ne sont pas encore parfaites, mais faire progresser la mesure de son impact social et environnemental est déjà une démarche importante.
À quoi ressemble finalement une transmission réussie ?
Elle commence par une vision familiale claire : pourquoi voulons-nous continuer l’aventure ensemble et où voulons-nous aller dans les vingt prochaines années ?
Ensuite, il faut un patrimoine suffisamment indépendant de l’entreprise familiale pour créer les conditions de la liberté. Vous pouvez participer au projet entrepreneurial, c’est très bien. Vous ne souhaitez pas y participer, c’est très bien aussi. Vous restez membre de la famille.
Enfin, il faut avoir les moyens de ses ambitions. Si un membre de la famille veut entreprendre mais pas dans l’entreprise historique, peut-il accéder à du capital pour développer son projet ? Très souvent, non, parce que tout a été placé au même endroit.
C’est là que la distinction entre égalité et équité devient essentielle. À partir de la deuxième génération, les enfants n’auront probablement pas tous le même nombre d’enfants. L’égalité parfaite devient donc rapidement impossible. Il faut construire une culture de l’équité : quelqu’un peut avoir accès à davantage de ressources en fonction de ce qu’il souhaite construire et de sa contribution au projet commun.
La vraie question est : « À qui est l’argent ? » Une holding familiale peut être organisée en plusieurs poches, avec des objectifs différents. Si vous arrivez à construire cette culture de l’équité, vous avez déjà fait une grande partie du chemin.
Si vous deviez résumer votre vision de la transmission familiale ?
Une transmission réussie n’est pas simplement une transmission d’actifs. C’est une famille qui sait d’où elle vient, où elle veut aller et pourquoi elle veut continuer l’aventure ensemble.
C’est un patrimoine qui donne de la liberté et une nouvelle génération à qui l’on donne les moyens de faire quelque chose de ce qu’elle reçoit.
L’objectif n’est pas de reproduire ce que la génération précédente a fait, mais de permettre à chaque génération de développer une orientation entrepreneuriale distinctive, adaptée à son époque.
C’est cela, pour moi, une famille capable de se régénérer.
