Distinguée lors des NOVA Awards pour son approche globale du patrimoine international, Côme Maison Financière place le projet familial au cœur de sa stratégie. Pour Hubfinance, Julien Magitteri, président fondateur, revient sur les enjeux de l’après-cession, la coordination des conseils entre plusieurs juridictions et la transmission aux générations suivantes. Sa conviction : avant de choisir les investissements, il faut définir ce que le patrimoine doit permettre d’accomplir.
Votre dossier a été distingué pour son approche globale du patrimoine international. Pourquoi est-il essentiel, après la cession d’une entreprise, de consolider la situation patrimoniale avant d’envisager de nouveaux investissements ?
Julien Magitteri : La cession d’une entreprise est souvent présentée comme un aboutissement. Je la considère davantage comme le début d’une nouvelle histoire. Pendant dix, vingt ou trente ans, un entrepreneur a consacré son énergie à développer son entreprise. Son patrimoine était souvent concentré dans un seul actif, qu’il connaissait parfaitement et sur lequel il exerçait un contrôle direct. Du jour au lendemain, il se retrouve à la tête d’un patrimoine liquide, parfois considérable, dont les règles de fonctionnement sont très différentes.
Le premier enjeu n’est donc pas d’investir. C’est de comprendre ce que ce patrimoine doit désormais permettre d’accomplir. Lorsqu’un entrepreneur monétise une partie de son capital pour sécuriser son patrimoine et protéger sa famille, il serait paradoxal de le réexposer immédiatement aux mêmes niveaux de risque. D’autant qu’il continue souvent à porter un risque entrepreneurial à travers une participation dans l’entreprise ou de nouveaux projets.
Notre rôle est de distinguer le capital destiné à être préservé de celui qui peut continuer à être exposé au risque, et de construire une allocation qui respecte cet équilibre. Cela suppose de reconstituer une vision complète des actifs, des engagements, des structures de détention, des conséquences fiscales de la cession, des besoins de revenus, des projets familiaux et des enjeux de transmission. Mais aussi de poser des questions plus personnelles : quelle place donner aux enfants ? L’entrepreneur souhaite-t-il entreprendre à nouveau, préserver son capital ou soutenir des projets philanthropiques ?
Chez Côme, l’allocation d’actifs est la conséquence d’une stratégie patrimoniale, jamais son point de départ. Un patrimoine important ne constitue pas, à lui seul, un projet patrimonial. Notre rôle est de lui donner une direction.
Quels sont les principaux défis lorsqu’une famille doit coordonner ses enjeux patrimoniaux, fiscaux et juridiques dans plusieurs juridictions ?
Le premier défi est la fragmentation. Les familles entrepreneuriales peuvent résider dans plusieurs pays, détenir des entreprises dans différentes juridictions, posséder des actifs immobiliers à l’étranger et avoir des enfants qui construisent leur vie ailleurs. Chaque pays ayant ses propres règles fiscales, juridiques et successorales, une décision cohérente dans une juridiction peut avoir des conséquences inattendues dans une autre.
Au-delà de cette complexité technique, une famille reste une réalité humaine et économique unique, même lorsque son patrimoine est réparti dans plusieurs pays. Notre responsabilité est de dépasser les frontières administratives pour conserver une lecture globale de ses intérêts.
Cela exige d’anticiper les changements de résidence fiscale, les conséquences successorales, les règles de gouvernance et les éventuels conflits entre législations. L’internationalisation ne doit pas conduire à multiplier les décisions indépendantes : elle appelle davantage de cohérence, de coordination et d’anticipation. Les frontières doivent être prises en compte dans la stratégie patrimoniale, mais elles ne doivent jamais en dicter seules la direction.
Comment organisez-vous la collaboration entre family office, avocats, notaires et autres conseils pour garantir la cohérence des décisions à l’échelle internationale ?
Je crois profondément à l’intelligence collective. Aucun professionnel, aussi compétent soit-il, ne peut maîtriser seul l’ensemble des dimensions d’un patrimoine familial international. Les avocats, notaires, fiscalistes, banquiers et spécialistes de l’investissement disposent chacun d’expertises indispensables. Mais la difficulté n’est pas de réunir les meilleurs experts : elle est de faire en sorte qu’ils travaillent dans la même direction.
Notre métier n’est pas de nous substituer aux conseils de la famille, mais d’organiser leur intelligence collective au service d’une stratégie commune. Chez Côme, nous intervenons comme un point de coordination permanent. Nous définissons les objectifs avec la famille, identifions les sujets nécessitant une expertise particulière et veillons à la cohérence des recommandations.
Cette organisation suppose aussi une indépendance réelle. Nous devons pouvoir remettre en question une recommandation, interroger une solution et, lorsque cela est nécessaire, proposer une autre approche. Un family office doit être capable de dire non, y compris lorsque cela signifie renoncer à une opération. Notre responsabilité première n’est pas de multiplier les transactions ou les interventions, mais de défendre, dans la durée, les intérêts de la famille que nous accompagnons.
Avec votre présence en Suisse et au Luxembourg, comment conciliez-vous les spécificités locales avec une vision globale du patrimoine familial ?
Notre développement international répond avant tout à l’évolution des besoins de nos clients. Les familles que nous accompagnons vivent, entreprennent, investissent et transmettent de plus en plus au-delà des frontières françaises. Il était naturel que notre organisation évolue avec elles.
Notre ambition n’est pas de collectionner les implantations internationales. Elle est de construire une Maison capable d’accompagner ses clients partout où leurs intérêts le nécessitent. La Suisse et le Luxembourg constituent deux places importantes dans l’organisation patrimoniale internationale, avec des environnements réglementaires, des expertises et des écosystèmes financiers spécifiques. Notre approche consiste à associer cette connaissance locale à une stratégie patrimoniale définie globalement, sans perdre de vue l’ensemble du patrimoine familial.
La valeur ne réside pas simplement dans notre présence géographique, mais dans notre capacité à faire travailler ces différentes expertises ensemble. C’est ce qui distingue, à mes yeux, un multi family office international d’une juxtaposition de bureaux ou de conseils locaux. Nous voulons être proches des actifs, proches des enjeux locaux, mais surtout proches des familles.
Au-delà de la performance financière, qu’est-ce qui définit une stratégie patrimoniale internationale réussie sur plusieurs générations ?
La performance financière, la valorisation des actifs et la capacité à préserver un capital restent des indicateurs indispensables. Mais ils ne suffisent pas. Je connais des familles dont le patrimoine s’est considérablement développé et qui rencontrent pourtant de profondes difficultés de gouvernance, de transmission ou de dialogue entre générations. À l’inverse, certaines familles ont su préserver leur unité, leur capacité entrepreneuriale et leurs valeurs au fil du temps.
La réussite patrimoniale se mesure aussi à la capacité de traverser les générations sans perdre ce qui fait la singularité d’une famille. Cela suppose de préparer les héritiers, d’organiser la gouvernance, de transmettre une culture de responsabilité et de permettre à chaque génération de trouver sa propre place.
Les nouvelles générations ne s’interrogent plus seulement sur ce qu’elles vont recevoir, mais aussi sur ce qu’elles souhaitent accomplir avec ce patrimoine. C’est notamment pour cette raison que nous avons créé Côme Ensemble, notre fonds de dotation. Nous sommes convaincus que le patrimoine peut aussi devenir un instrument de transmission de valeurs, d’engagement et d’utilité collective.
Finalement, une stratégie patrimoniale réussie ne consiste pas uniquement à transmettre ce que l’on possède. Elle consiste à donner aux générations suivantes les moyens et l’envie de construire à leur tour.
